דור ההמשך בעסק משפחתי – בין סטראוטיפים למציאות

מאת- ד"ר נורית רייזמן

אחד הנושאים השכיחים העולים במפגשים שלנו עם עסקים משפחתיים הוא באופן טבעי "העברת השרביט" , מידי "האוחז במושכות" לידי "הממשיך" – בן הדור הצומח.

לא פעם אנחנו שומעים מפי "האוחזים במושכות" אמירות מסוג: "הילד לא יודע מה הוא רוצה" ; "הילד מפונק, עצלן, לא יודע מה זה עבודה; " לא אכפת לו מכלום .."; אני רוצה לסמוך עליו.. אבל אני לא יכול.."; הוא לא מוכן לקבל ביקורת, אי אפשר להגיד לו כלום..";  "אני לא יודע אם יש לו את זה.." ; הוא אולי למד באוניברסיטה אבל אין לו את הקשרים שלי, את האינטואיציות שלי, את ה 50 שנות ניסיון שלי… – איך אני יכול לתת לו לנהל לבד???

מנגד, כשאנחנו פוגשים את "הילדים" עולות אמירות חזקות כמו: "הכי חשוב לי שהוא יהיה גאה בי.."; "אני הכי פוחד לאכזב.."; "רק ביקורת יש לו. כל מה שאני עושה אף פעם לא מספיק טוב. הוא תמיד היה עושה את זה יותר טוב…"; "הוא בחיים לא ייתן לי באמת לנהל לבד..";" אני יודע מה לעשות, הוא פשוט לא סומך עלי…"; "איך אני אלמד אם הוא לא נותן לי לעשות שום דבר לבד.." ; "הוא מתערב בכל דבר"; "הוא רוצה שהכול יעשה כמו שהוא עושה 50 שנה, אבל דברים משתנים… אם הוא רק היה מקשיב לי…".

מייסדים רבים מדברים על העסק שבנו "למען הילדים"; התקווה שלהם שביום מן הימים ילדם ייקח את העסק וימשיך להנהיג אותו. עם זאת,  לא פעם שזורה בדבריהם גם נימה של חשש ואפילו אכזבה ממידת המוטיבציה ו/או היכולות של הדור הצעיר באמת לקחת את המושכות.

במאמר הנוכחי נרצה להפנות את הזרקור "לילדים", לבני  דור ההמשך ("הדור הצומח") : מה בעצם אנחנו יודעים עליהם? מה חשוב להם ? מהן הדילמות עמן הם מתמודדים? מהם החששות? הציפיות? הפחדים שלהם? באיזו מידה אלו נמצאות בהלימה עם האופן בו ההורים תופסים אותם? במידה ויש פערים, אילו השלכות עשויות להיות לכך?

הרבה מבני הדור הצומח מציפים באוזנינו דילמות כמו:" האם להיכנס בכלל לעסק  המשפחתי? האם כדאי? האם יש לי בכלל סיכוי לקבל פעם את הניהול לידי? האם לא עדיף לי להתפתח בעולם העסקים באופן עצמאי או לפחות להתחיל שם את דרכי? ומה לגבי העניין?"; "כנראה שאם זה לא היה העסק של אבא שלי בכלל לא הייתי חושב להיכנס לתחום זה…"; "ומה לגבי אבא – האם הוא באמת אי פעם יפרוש? האם הוא באמת ייתן לי לנהל על פי דרכי ? ("הרי ביננו בעסק הוא קובע הכול. תמיד").

בשיחות עימם עולים לא מעט חששות ופחדים.  בניגוד לתפיסה הרווחת הרבה פעמים בקרב ההורים באשר לפינוק, לחוסר האכפתיות, לעצלנות ואפילו לאגואיזם, הרי שכמעט מפתיע לגלות שאצל הדור הצומח בולט דווקא החשש לאכזב, לא לעמוד בציפיות (אם בהחלטה לא להיכנס לעסק המשפחתי, ואם ברמת ביצועים לא מספקת לאחר קבלת התפקיד); ביטוי אחר לחשש זה הוא "הכניסה לנעלים הגדולות של אבא… " – איזה סיכוי יש לי להצליח כמוהו. בקרב רבים נשמעת הדאגה שלעולם יסתכלו עליהם בתור  "הבן/הבת של הבעלים" שזכו בתפקיד "מן ההפקר" ; לא כי באמת מגיע להם… ;  היבט אחר הוא רתיעה שעולה בקרב לא מעטים מכניסה לקלחת המשפחתית – לריבים, תחרות, קנאות  – עם האבא , האחים שלא לדבר עם הדודים ובני הדודים (כאשר גם הם כבר בעסק).

כאשר הם נשאלים מה חשוב להם, שוב עולה החשיבות שהם מייחסים להוריהם ולקשר עמם: "שההורים יהיו גאים בי" ;  להוכיח "שאנחנו לא  מפונקים ועצלנים כמו שהם חושבים". יחד עם זאת, ראוי להדגיש את החשיבות הרבה שהם מייחסים לעצמאות, לבידול מהוריהם, לעשייה שהיא משמעותית עבורם, לתפקיד שיקנה להם תחושת ערך. בדומה לצעירים אחרים בני דור המילניום, ואולי בשונה מדור ההורים המייסדים, רבים מהם מביעים חשיבות גם  לאפשרות לחיות חיים מאוזנים המשלבים קריירה עם חיי משפחה, הנאות וכיוב' ("לא רק עבודה").

מעניין לראות כי סקרים בינלאומיים שעסקו בדור ההמשך מחזקים את הרשמים הללו ומחדדים היבטים נוספים.

אחד הממצאים הבולטים, העולים בקנה אחד עם  בני דור ההמשך שפגשנו אנחנו הינו הרצון העז להטביע את חותם. 88% מהמשיבים בסקר של חברת KPMG מציינים זאת.

ביטויים לאופן הטבעת החותם עולים בסקר של חברת Deloitte בו נמצא ש 80% מהמשיבים מתכוונים לבצע שינויים עם קבלת המנהיגות על העסק; 80% אומרים כי סגנון המנהיגות שלהם יהיה שונה; 56% מתכוונים לשנות את האסטרטגיה  ו 56% מתכוונים לשנות את מבני הניהול והשליטה.

זווית נוספת לאתגרי דור ההמשך והמעבר הבין דורי, מספק סקר של חברת KPMG  שזיהה 3 פערים מרכזיים בין דור המייסדים לדור ההמשך:

הפער דורי (generation gap) –  הפער הקיים בין דור המייסדים (דור הבייבי בום) לדור  ההמשך (דור המילניום) לנוכח קצב השינויים בעולם המשתנה בו אנו חיים (דמוגרפית, כלכלי, טכנולוגית ועוד)

פער האמון (credibility gap ) – הצורך שחווים בני דור ההמשך להרוויח את אמון הסביבה ביכולותיהם; הצורך להוכיח שהם ראויים לתפקיד ונמצאים בו בזכות כישוריהם ולא קשריהם. בדומה לצעירים שפגשנו שהעלו את הקושי להיות "הבן/הבת  של  הבעלים" 88% מהמשתתפים בסקר של KPMG טענו שהם צריכים לעבוד יותר קשה מאחרים בעסק כדי "להוכיח את עצמם". 59% ראו ביכולת לזכות בהערכת עמיתיהם בעבודה את האתגר הגדול ביותר שלהם. עוד עולה בסקר שקידום לתפקיד מנכ"ל כבר איננו אוטומטי עבור דור ההמשך. הסקר מעלה ש 73% מבני דור ההמשך אמרו שהם מחכים בצפייה ליום שבו הם ינהלו את העסק, אבל רק 35% חשבו שזה חד משמעי, וכ 29% חשבו שבמקרה הטוב זה יקרה בסבירות גבוהה.

פער תקשורת Communication gap)   (–ממצא מעניין שמביא הסקר הינו נטייה של חלק  מהדור המבוגר לעשות הערכת יתר ביחס לעד כמה טוב הם ניהלו את העסק, לצד הערכת חסר ביחס ליכולת של ילדיהם לנהל את העסק באותו כישרון. האוחזים במושכות נוטים לטעון שילדיהם אינם מספיק יזמיים ואינם מוכנים להשקיע את אותן שעות שהם השקיעו כשבנו את העסק, זאת כאשר בו בעת ילדיהם רק מחכים שהוריהם יאמצו את הטכנולוגיה והרעיונות החדשים.

לפערים הללו בדיאלוג, בתפיסות ההדדיות, באמון  בין דור האוחזים במושכות לדור הצומח עשויות ויש השלכות בחיי היום יום.

מעבר לחוויית האכזבה, הכעס והמתחים בין הדורות ומעבר לפגיעה במרקם היחסים המשפחתי הרי שהפערים התפיסתיים הללו במידה רבה מייצרים מציאות.

תחושת האכזבה, הביקורת , חוסר האמון שתופס הילד (על אחת כמה וכמה מדמות סמכות מוערכת ואפילו נערצת )  עשויה במקרים רבים להוביל לתגובות של נטישה ("אין לי שום עניין בעסק המשפחתי הזה;  למה לא פשוט ליהנות מהחיים הטובים.. ") ; הימנעות (לצמצם ככל הניתן תקשורת. "אם כל מה שיש לו להגיד לי זה ביקורת .. אז אני מעדיף לא לנהל אתו שיחות.. ") של ייאוש ("בחיים לא אצליח כמוהו..; הוא לעולם לא ייתן לי מקום אמתי בעסק").

התנהגויות כאלה, מצדן, מאששות (לכאורה) את כול תפיסותיו המוקדמות של האב… והנה נוצרה לה מציאות חדשה.

מצדו של האוחז במושכות, אחת ההשלכות המעניינות של הפערים הללו  (אם כי לא רק בגללם), הינה תופעת  "השרביט הדביק"  (sticky baton syndrome) . שבה האוחז במושכות מעביר לכאורה את הניהול של העסק לדור ההמשך, אבל למעשה שומר שליטה על כל מה שמתרחש. אם נחזור לאופן בו תופסים האוחזים במושכות את דור ההמשך ("עצלנים", "מפונקים", "חסרים את הידע  והניסיון", "לא באמת מוכנים להשקיע", "חסרים את הX פקטור כדי להצליח באמת.." וכיוב'..), לא מפתיע הקושי להיפרד מהשרביט והרצון להמשיך לשלוט במה שקורה בעסק.

אחד ממפתחות ההצלחה הקריטיים למעבר בין דורי אפקטיבי הוא היכולת הן של דור ההמשך והן של האוחזים במושכות להשתחרר מהתפיסות המוקדמות והסטראוטיפים ההדדיים. כיצד  ניתן לעשות זאת?

עצם המודעות לאפשרות קיומם של סטראוטיפים ודימויים שגויים – הינה צעד ראשון.
לא להירתע לדבר על הדילמות והחששות, כמו גם על הציפיות והצרכים של כל השחקנים.
לנסות למצוא דרכים פרקטיות שיאפשרו לבחון את התפיסות ההדדיות הלכה למעשה. כך למשל, להסכים על "יעדי ביצוע" אליהם יידרש דור ההמשך כדי להוכיח את יכולותיו – מחד, ועל תנאים מאפשרים שיתנו מצד האוחזים במושכות  (חופש פעולה, סמכויות, גיבוי וכיוב').
לעבור מעמדות הישרדות לעמדת שגשוג . במקום שיפוטיות ופסימיות כלפי האחר, אמונה ביכולת לשנות; במקום מיקוד בחולשות, מיקוד בעוצמות; במקום פחדים ואכזבות, לחפש את השאיפות והכמיהות; במקום לנהל מונולוג, לעודד את הדיאלוג.